Unternehmen Informationssysteme kann in zwei Klassen eingeteilt werden: Finanzen, Management und Produktion.

1. Finanz- und Managementsysteme umfassen eine Unterklasse kleiner integrierter Systeme. Solche Systeme dienen der Führung von Aufzeichnungen in einem oder mehreren Bereichen (Buchhaltung, Verkauf, Lager, Personal usw.). Nahezu jedes Unternehmen kann die Systeme dieser Gruppe nutzen.

Systeme dieser Klasse sind in der Regel universell einsetzbar, ihr Implementierungszyklus ist kurz, manchmal können Sie die „Boxed“-Version verwenden, indem Sie das Programm kaufen und es selbst auf Ihrem PC installieren.

Finanz- und Managementsysteme (insbesondere die russischer Entwickler) können sich viel flexibler an die Bedürfnisse eines bestimmten Unternehmens anpassen. Häufig werden „Konstruktoren“ angeboten, mit deren Hilfe „man das Quellsystem selbstständig oder mit Hilfe eines Anbieters nahezu vollständig neu aufbauen kann, indem man Verbindungen zwischen Datenbanktabellen oder einzelnen Modulen herstellt.“

2. Fertigungssysteme (auch Fertigungskontrollsysteme genannt) umfassen Unterklassen mittlerer und großer integrierter Systeme. Sie dienen in erster Linie der Steuerung und Planung des Produktionsprozesses. Obwohl die Buchhaltungsfunktionen weit entwickelt sind, spielen sie eine unterstützende Rolle, und manchmal ist es unmöglich, ein Buchhaltungsmodul herauszuheben, da Informationen in der Buchhaltungsabteilung automatisch aus anderen Modulen stammen.

Diese Systeme unterscheiden sich funktional: In einem kann das Produktionsmodul gut entwickelt sein, in dem anderen; finanziell. Eine vergleichende Analyse von Systemen dieser Ebene und ihrer Anwendbarkeit auf einen bestimmten Fall kann zu erheblichen Arbeiten führen. Und um das System zu implementieren, benötigen Sie ein ganzes Team aus Finanz-, Management- und Technikexperten. Produktionssysteme sind viel komplexer zu installieren (der Implementierungszyklus kann zwischen 6 und 9 Monaten bis zu anderthalb Jahren oder länger dauern). Denn das System deckt die Bedürfnisse des gesamten Unternehmens ab und dies erfordert erhebliche gemeinsame Anstrengungen zwischen Unternehmensmitarbeitern und Softwareanbietern.

Fertigungssysteme konzentrieren sich oft auf eine oder mehrere Branchen und/oder Produktionsarten: Serienmontage (Elektronik, Maschinenbau), Kleinserien- und Pilotmontage (Luftfahrt, Schwermaschinenbau), diskret (Metallurgie, Chemie, Verpackung), kontinuierlich (Öl). Produktion, Gasproduktion).

Die Spezialisierung spiegelt sich sowohl in der Menge der Systemfunktionen als auch in der Existenz von Geschäftsmodellen wider dieser Art Produktion. Das Vorhandensein integrierter Modelle für eine bestimmte Produktionsart unterscheidet Produktionssysteme voneinander. Jeder von ihnen verfügt über tief entwickelte Bereiche und Funktionen, deren Entwicklung gerade erst beginnt oder noch nicht im Gange ist.

Produktionssysteme sind in vielerlei Hinsicht viel strenger als Finanz- und Managementsysteme. Das Hauptaugenmerk „liegt auf der Planung und der optimalen Produktionssteuerung. Die Wirkung der Einführung von Produktionssystemen zeigt sich auf den oberen Ebenen der Unternehmensführung, wenn das Gesamtbild ihrer Arbeit sichtbar wird, einschließlich Planung, Einkauf, Produktion, Verkauf, Lagerbestände, Finanzströme und andere Aspekte.“

Mit zunehmender Komplexität und Breite der Abdeckung von Unternehmensfunktionen durch das System steigen die Anforderungen an die technische Infrastruktur sowie die Soft- und Hardwareplattform. Alle Produktionssysteme werden auf Basis industrieller Datenbanken entwickelt. In den meisten Fällen kommen Client-Server- oder Internet-Technologien zum Einsatz.

Um große Unternehmen in der Weltpraxis zu automatisieren, wird häufig eine gemischte Lösung aus den Klassen großer, mittlerer und kleiner integrierter Systeme verwendet. Das Vorhandensein elektronischer Schnittstellen vereinfacht die Interaktion zwischen Systemen und vermeidet doppelte Dateneingaben.

Es gibt auch Arten von CIS, z. B. benutzerdefiniertes (einzigartiges) und repliziertes CIS.

Unter benutzerdefiniertem CIS versteht man üblicherweise „Systeme, die für ein bestimmtes Unternehmen erstellt wurden, keine Analogien haben und keiner weiteren Replikation unterliegen“.

Solche Systeme werden entweder zur Automatisierung der Aktivitäten von Unternehmen mit einzigartigen Merkmalen oder zur Lösung eines äußerst begrenzten Spektrums spezieller Aufgaben eingesetzt.

Kundenspezifische Systeme verfügen in der Regel entweder überhaupt nicht über Prototypen oder der Einsatz von Prototypen erfordert erhebliche qualitative Änderungen. Die Entwicklung eines individuellen CIS ist mit einem erhöhten Risiko hinsichtlich der Erzielung der gewünschten Ergebnisse verbunden.

Repliziertes (anpassbares) CIS. Der Kern des Problems der Anpassung replizierter CIS, also der Anpassung an die Arbeitsbedingungen in einem bestimmten Unternehmen, besteht darin, dass letztendlich jedes CIS einzigartig ist, gleichzeitig aber auch gemeinsame, typische Eigenschaften aufweist. Der Anpassungsbedarf und die Komplexität seiner Umsetzung hängen maßgeblich vom Problemfeld und der Größe des Systems ab. Schon die ersten Programme, die einzelne Automatisierungsprobleme lösten, wurden unter Berücksichtigung der Notwendigkeit erstellt, sie nach Parametern zu konfigurieren.

Die Entwicklung eines Unternehmensinformationssystems in einem Unternehmen kann sowohl „von Grund auf“ als auch auf Basis eines Referenzmodells erfolgen.

Das Referenzmodell ist eine Beschreibung des Erscheinungsbildes des Systems, der Funktionen, organisierten Strukturen und Prozesse, die in gewisser Weise typisch sind (Branche, Produktionsart usw.).

Es spiegelt die typischen Merkmale einer bestimmten Unternehmensklasse wider. Eine Reihe von Unternehmen, die anpassbare (replizierte) CIS herstellen, entwickeln zusammen mit großen Beratungsunternehmen seit einigen Jahren Referenzmodelle für Unternehmen in der Automobil-, Luftfahrt- und anderen Branchen.

Anpassungen und Referenzmodelle sind Teil vieler Systeme der MRP II / ERP-Klasse, wodurch sich die Zeit für deren Implementierung in Unternehmen erheblich verkürzen lässt.

Das Referenzmodell zu Beginn der Arbeit an der Unternehmensautomatisierung kann eine Beschreibung sein bestehendes System(wie es ist) und dient als Ausgangspunkt für die Arbeit zur Verbesserung des CIS.

Die folgende Klassifizierung wird ebenfalls verwendet. CIS sind in drei (manchmal vier) große Gruppen unterteilt:

• 1) einfach („boxed“);
• 2) Mittelschicht;
• 3) Spitzenklasse.

Einfache („Boxed“) CIS implementieren eine kleine Anzahl von Geschäftsprozessen einer Organisation. Typische Beispiele für Systeme dieser Art sind Buchhaltungs-, Lager- und Kleinhandelssysteme, die auf dem russischen Markt am weitesten verbreitet sind. Zum Beispiel Systeme von Unternehmen wie 1C, Infin usw.

Ein besonderes Merkmal solcher Produkte ist ihre relative leichte Absorption, die sie in Kombination mit einem niedrigen Preis, der Einhaltung der russischen Gesetzgebung und der Möglichkeit, ein System „nach Ihrem Geschmack“ zu wählen, zu einer großen Beliebtheit macht. Mittelklassesysteme zeichnen sich durch eine größere Funktionstiefe und -breite aus. Diese Systeme werden von russischen und ausländischen Unternehmen angeboten. In der Regel handelt es sich dabei um Systeme, mit denen Sie die Aktivitäten eines Unternehmens in vielen oder mehreren Bereichen verfolgen können:

• - Finanzen;
• - Logistik;
• - Personal;
• - Verkäufe.

Sie erfordern eine Konfiguration, die in den meisten Fällen von Spezialisten des Entwicklungsunternehmens durchgeführt wird, sowie eine Benutzerschulung.

Diese Systeme eignen sich aufgrund ihrer Funktionalität und der höheren Kosten im Vergleich zur ersten Klasse am besten für mittlere und einige große Unternehmen. Aus Russische Systeme Diese Klasse kann beispielsweise durch die Produkte der Firmen Galaktika, TB unterschieden werden. WEICH

Die höchste Klasse umfasst Systeme, die sich unterscheiden hohes Level Einzelheiten zu den wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Moderne Versionen Solche Systeme ermöglichen die Planung und Verwaltung aller organisatorischen Ressourcen (ERP-Systeme).

Bei der Implementierung solcher Systeme werden in der Regel bestehende Geschäftsprozesse im Unternehmen modelliert und Systemparameter an die Geschäftsanforderungen angepasst.

Allerdings bestimmen erhebliche Redundanz und eine große Anzahl anpassbarer Parameter des Systems die lange Zeit seiner Implementierung sowie die Notwendigkeit, dass das Unternehmen über eine spezielle Einheit oder Gruppe von Spezialisten verfügt, die das System entsprechend den Änderungen in den Geschäftsprozessen neu konfiguriert .

Auf dem russischen Markt gibt es eine große Auswahl an erstklassigen CIS, Tendenz steigend. Anerkannte Weltmarktführer sind beispielsweise R/3 von SAP, Oracle Application von Oracle.

Ein Unternehmensinformationssystem im Allgemeinen ist ein System, das das effektive Funktionieren eines Unternehmens durch die automatisierte Ausführung von Managementfunktionen sicherstellen soll.

Unternehmensinformationssysteme oder integrierte Managementsysteme decken nahezu alle Aspekte der Arbeit eines modernen Unternehmens ab, machen die Verbindung zwischen Produktionsanlagen und Komponenten der Informationsinfrastruktur immer enger und weisen eine Reihe integraler Merkmale auf.

Die Hauptmerkmale für integrierte Steuerungssysteme sind wie folgt:

Plattformübergreifend – eine Anwendung, die die Funktionen einer separaten Verwaltungsdisziplin implementiert und für verschiedene Betriebsumgebungen transparent ist;

Interdisziplinarität – Bewerbungen für verschiedene Disziplinen nutzen gemeinsame Informationen;

Offenheit – die Fähigkeit, Managementtools anderer Anbieter zu integrieren.

Disziplinübergreifende Fähigkeiten sorgen für den gemeinsamen Betrieb verschiedener Steuerungsmodule und steigern so die Effizienz des Gesamtsystems. Beispielsweise können Sie Softwareverwaltungstools in eine Speicherverwaltungsanwendung integrieren. Dadurch weiß das Backup-Programm, welche Anwendungssysteme kürzlich installiert wurden, und führt Backups nur bei Bedarf durch.

Eine vollständig integrierte Verwaltungsumgebung muss eine einheitliche, offene Möglichkeit zum Anzeigen und Teilen von Informationen bieten, die von allen Verwaltungsanwendungen innerhalb der Umgebung auf allen Computerplattformen verwendet werden können. Die integrierte Umgebung muss die folgenden Anforderungen erfüllen:

über eine einheitliche Benutzeroberfläche verfügen

in der Lage sein, Informationen über verschiedene Betriebsumgebungen und Managementdisziplinen hinweg auszutauschen. Die Implementierung dieser Funktion erfordert ein gemeinsames, möglicherweise verteiltes Datenrepository und ein objektorientiertes Architektur-Framework (z. B. die objektorientierte Grundlage der integrierten TME 10-Familie von Verwaltungsanwendungen von Tivoli).

Geben Sie einen Überblick über die Informationsinfrastruktur sowohl aus Sicht des System- und Netzwerkmanagements als auch basierend auf Geschäftsinteressen.

sowohl physisch als auch logisch verteilt sein;

Bereitstellung einer hierarchischen Managementorganisation – die Möglichkeit, Managerrechte von oben nach unten zu delegieren und die Verantwortung für die Durchführung bestimmter Aktionen von unten nach oben zu übertragen.

In einer großen verteilten Computerumgebung müssen täglich viele Kontrolltransaktionen durchgeführt werden: Ereignismeldungen generieren, Benutzeranmeldeinformationen ändern, neue verteilen Software, Speicherverwaltungsvorgänge, Erfassung von Leistungsinformationen usw. Der Einsatz eines integrierten Managementsystems, das diese Bedingungen erfüllt, kann die betriebliche Effizienz erheblich verbessern und Fehler aufgrund der Wiederholung gleichartiger Maßnahmen verhindern. Die automatische Ereigniskorrelation verbessert zudem die Qualität der Arbeit einer Führungskraft.

Die Offenheit der Steuerungsumgebung wird durch Anwund andere Tools erreicht, beispielsweise das Tivoli/Plus-Integrationsmodulpaket in TME 10 oder das Agent-Authoring-Tool in Unicenter-TNG. Mit diesen Funktionen können Sie sowohl neue Produkte als auch Systeme integrieren, die Ihr Unternehmen bereits verwendet hat, und ihnen weiterhin einen Mehrwert bieten, wodurch Ihre Investition erhalten bleibt.

Gleichzeitig kann eine schlecht durchdachte Organisation des Informationssystemmanagements solche Garantien nicht bieten. Bei der Analyse der heute verfügbaren Managementsysteme und ihrer Auswirkungen auf die Arbeit des Unternehmens können wir drei Parameter für deren Bewertung unterscheiden:

Effizienz – wie viel Netzwerkgeräte, Server oder Desktop-Systeme können von einem einzigen Administrator verwaltet werden. Die Wirksamkeit des Managementsystems zeigt, wie gut die Arbeit der Administratoren organisiert ist. Bei Verwendung eines effektiven Systems wird die Geschäftsentwicklung den Prozess der Erweiterung des Spezialistenteams übertreffen; ein solches Verwaltungssystem ermöglicht es einem Administrator, eine größere Anzahl von Knoten (Server, Benutzer, Netzwerkgeräte) zu unterstützen und mehr Verwaltungsvorgänge aus der Ferne durchzuführen. Dies reduziert die Anzahl der Schritte, die ein Manager durchführen muss, und reduziert somit die damit verbundenen Kosten.

Produktivität ist die Zeit, die ein Administrator benötigt, um Aktivitäten zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Effizienz des Netzwerks, der Systeme und Anwendungen durchzuführen. Ein produktives System reduziert die Kosten des täglichen Betriebs und gibt dem Administrator der Informationsumgebung mehr Zeit, bestehende Systeme zu analysieren, ihre Leistung zu optimieren und potenzielle Problemquellen zu isolieren. Somit erhält der Administrator die Möglichkeit, neue Ideen zu entwickeln und schnell umzusetzen.

Verfügbarkeit. Eine solche Eigenschaft des Steuerungssystems wie die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Netzwerk- und Systemressourcen ist für ein modernes Unternehmen äußerst wichtig. Ressourcenverfügbarkeit impliziert die Verfügbarkeit von Geschäftsanwendungen. Der wahre Wert verschiedener Netzwerkgeräte, Server und Desktopsysteme wird durch ihre Fähigkeit bestimmt, eine konsistente und zuverlässige Anwendungsleistung bereitzustellen. Dementsprechend wird die Qualität eines Managementsystems dadurch bestimmt, inwieweit es Leistung und Zuverlässigkeit auf der Ebene von Geschäftsanwendungen gewährleisten kann. Da die Anwendungseffizienz für den Unternehmensbetrieb von entscheidender Bedeutung ist, ist die Integration von Ressourcen-, Verkehrs- und Anwendungsleistungsdaten in einer einzigen Verwaltungsumgebung der Schlüssel zum Erfolg. Informationstechnologien.

Beim Aufbau von Unternehmensinformationssystemen kommen verschiedene Konzepte und Methoden zum Einsatz:

MPS (Master Planning Schedule) ist eine bekannte Methode für „Scope Scheduling“. Die Idee dieser Methodik besteht darin, einen Verkaufsplan zu formulieren – „Volumen“, aufgeschlüsselt nach Kalenderperioden, auf dessen Grundlage ein Nachschubplan erstellt und die Finanzergebnisse nach Periode bewertet werden, für welche Planungszeiträume oder Finanzperioden werden verwendet. Es ist die Grundlage für fast alle planorientierten Methoden. Es wird hauptsächlich in der Fertigung eingesetzt, kann aber auch in anderen Geschäftsbereichen, beispielsweise im Vertrieb, eingesetzt werden.

MRP (Materialbedarfsplanung) – Eine Methode zur Planung des Bedarfs an Materialressourcen, die darin besteht, den endgültigen Ressourcenbedarf anhand der Daten des Produktionsvolumenplans zu ermitteln. Das Schlüsselkonzept der Methodik ist das Konzept der „Explosion“, d. h. Zusammenführen der Baumzusammensetzung eines Produkts in eine lineare Liste (Stückliste), nach der der Bedarf geplant und Komponenten bestellt werden.

CRP (Capacity Requirements Planning) – Planung der Produktionsressourcen. Dieses Konzept ähnelt MRP, operiert jedoch anstelle eines einzelnen Konzepts der Produktzusammensetzung mit Konzepten wie „Bearbeitungszentrum“, „Maschine“, „Arbeitsressourcen“, weshalb die technische Umsetzung von CRP komplexer ist. Aufgrund des engen logischen Zusammenhangs in der Planung wird es normalerweise in Verbindung mit MRP verwendet. MRP/CRP-Methoden werden in automatisierten Kontrollsystemen produzierender Unternehmen eingesetzt.

FRP (Finance Requirements Planning) – Planung finanzieller Ressourcen.

MRP II (Manufacturing Resources Planning) – Produktionsplanung. Integrierte Methodik einschließlich MRP/CRP und typischerweise MPS und FRP. Durch die gemeinsame Planung von Materialflüssen und Produktionskapazitäten können wir das gesamte Planungssystem auf ein neues Niveau heben, da die finanziellen Ergebnisse des erstellten Produktionsplans sehr genau ermittelt werden können, was bei einer Teilplanung nicht möglich ist. Bei der Verwendung dieser Methodik ist zwangsläufig eine Analyse der finanziellen Ergebnisse des Produktionsplans erforderlich.

ERP (Enterprise Resources Planning) – Geschäftsplanungskonzept. ERP bezieht sich auf ein „integriertes“ System, das die von den MPS-MRP/CRP-FRP-Konzepten bereitgestellten Funktionen ausführt. Ein wichtiger Unterschied zur MRPII-Methodik ist die Möglichkeit der „dynamischen Analyse“ und „dynamischen Planmodifikation“ entlang der gesamten Planungskette. Die spezifischen Fähigkeiten der ERP-Methodik hängen maßgeblich von der Softwareimplementierung ab. Das ERP-Konzept ist allgemeiner als MRPI I. Wenn MRPII einen klaren Fokus auf produzierende Unternehmen hat, dann ist die ERP-Methodik im Handel, im Dienstleistungssektor und im Finanzsektor anwendbar.

CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) – Mit dem Kunden synchronisierte Ressourcenplanung. CSRP umfasst einen kompletten Zyklus – vom Design eines zukünftigen Produkts unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen bis hin zur Garantie und dem After-Sales-Service. Der Kern von CSRP besteht darin, den Käufer in das Unternehmensmanagementsystem zu integrieren. In diesem Fall ist es nicht die Vertriebsabteilung, sondern der Käufer selbst, der einen Auftrag zur Herstellung von Produkten erteilt, für die ordnungsgemäße Ausführung des Auftrags verantwortlich ist und gegebenenfalls die Einhaltung der Produktions- und Lieferfristen überwacht. Ein Unternehmen kann die Nachfrageentwicklung seiner Produkte sehr genau überwachen.

SCM (Supply Chain Management) – Lieferkettenmanagement. Das SCM-Konzept wurde zur Optimierung des Supply Chain Managements erfunden und kann durch eine optimale Strukturierung logistischer Lieferketten Transport- und Betriebskosten deutlich senken. Das SCM-Konzept wird in den meisten Systemen der ERP- und MRPII-Klasse unterstützt.

CRM (Customer Relationship Management) – Das Konzept des Aufbaus automatisierter Kundendienstsysteme für ein Unternehmen. CRM umfasst die Sammlung, Verarbeitung und Analyse nicht nur von Finanz- und Buchhaltungsinformationen, sondern auch anderer Informationen über die Beziehungen zu Kunden. Dies steigert die Produktivität der Manager, verbessert den Kundenservice und steigert den Umsatz.

Geschäftsmodell des Unternehmens Die Praxis hat eine Reihe von Ansätzen zur Durchführung von Organisationsanalysen entwickelt, der ingenieurwissenschaftliche Ansatz ist jedoch am weitesten verbreitet. Die organisatorische Analyse des Unternehmens erfolgt bei diesem Ansatz nach einem bestimmten Schema unter Nutzung des gesamten Geschäftsmodells des Unternehmens. Das Unternehmen wird als gezieltes, offenes, sozioökonomisches System betrachtet, das zu einem hierarchischen Satz offener externer Supersysteme (Markt, Regierungsbehörden usw.) und interner Subsysteme (Abteilungen, Werkstätten, Teams usw.) gehört. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wird durch die Besonderheiten seiner Strukturbereiche und die Organisation ihres Zusammenspiels bestimmt. In Abb. 4.1 präsentiert ein verallgemeinertes Diagramm der organisatorischen Geschäftsmodellierung. Der Aufbau des Geschäftsmodells eines Unternehmens beginnt mit der Beschreibung des Modells der Interaktion mit der externen Umgebung nach dem Gesetz der Einheit und des Kampfes der Gegensätze, also mit der Definition der Mission des Unternehmens. Reis. 4.1. Verallgemeinertes Schema der organisatorischen Geschäftsmodellierung Mission gemäß ist

1. Tätigkeiten, die ein Unternehmen ausführt, um die Funktion zu erfüllen, für die es gegründet wurde – die Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung für Kunden.
2. Der Mechanismus, mit dem ein Unternehmen seine Ziele und Ziele verwirklicht.

Der Auftrag des Unternehmens, die gesellschaftlich bedeutsamen Bedürfnisse des Marktes zu befriedigen, wird als Kompromiss zwischen den Interessen des Marktes und des Unternehmens definiert. Gleichzeitig wird die Mission als Attribut eines offenen Systems entwickelt, einerseits basierend auf den Marktbedingungen und der Positionierung des Unternehmens relativ zu anderen Teilnehmern im externen Umfeld und andererseits basierend auf der objektive Fähigkeiten des Unternehmens und seine subjektiven Werte, Erwartungen und Grundsätze. Die Mission ist eine Art Maß für den Unternehmensanspruch und bestimmt insbesondere die Marktansprüche des Unternehmens (Gegenstand des Wettbewerbs). Durch die Definition einer Mission können Sie einen Baum mit Unternehmenszielen erstellen – hierarchische Listen zur Erläuterung und Detaillierung der Mission. Der Zielbaum bildet einen Strategiebaum – hierarchische Listen zur Klärung und Detaillierung von Wegen zur Zielerreichung. Gleichzeitig werden auf Unternehmensebene Strategien für Wachstum, Integration und Investitionen von Unternehmen entwickelt. Der Block Geschäftsstrategien definiert Produkt- und Wettbewerbsstrategien sowie Segmentierungs- und Werbestrategien. Ressourcenstrategien bestimmen Strategien zur Gewinnung materieller, finanzieller, menschlicher und Informationsressourcen. Funktionale Strategien definieren Strategien in der Organisation von Managementkomponenten und Phasen des Produktlebenszyklus. Gleichzeitig werden Bedarf und Gegenstand der Partnerschaftsbeziehungen (Untervergabe, Dienstleistungen, Werbung etc.) geklärt. Dies ermöglicht es uns, unseren Kunden das benötigte Produkt in der erforderlichen Qualität, in der richtigen Menge, am richtigen Ort und am richtigen Ort bereitzustellen richtige Zeit Und das zu einem vernünftigen Preis. Gleichzeitig kann das Unternehmen den optimalen Platz in der Partnerkette der geschaffenen Werte einnehmen, wo seine Fähigkeiten und Potenziale bestmöglich genutzt werden. Dadurch ist es möglich, das Geschäftspotenzial des Unternehmens zu formen – eine Reihe kommerzieller Aktivitäten, die darauf abzielen, die Bedürfnisse bestimmter Marktsegmente zu erfüllen. Anschließend wird auf Basis der Spezifika der Vertriebskanäle eine erste Vorstellung von der Organisationsstruktur erstellt (Zentren der kaufmännischen Verantwortung werden festgelegt). Es besteht ein Verständnis für die grundlegenden Ressourcen, die für die Reproduktion des Produktsortiments erforderlich sind. Das Geschäftspotenzial wiederum bestimmt die Funktionalität des Unternehmens – eine Liste von Geschäftsfunktionen, Managementfunktionen und Unterstützungsfunktionen, die erforderlich sind, um diese Art von kommerziellen Aktivitäten regelmäßig aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus werden die hierfür notwendigen Ressourcen (Material, Personal, Informationen) und die Struktur des Unternehmens geklärt. Durch den Aufbau des Geschäftspotenzials und der Funktionalität eines Unternehmens können wir mithilfe einer Projektionsmatrix die Verantwortungsbereiche des Managements bestimmen. Die Projektionsmatrix ist ein in Form einer Matrix dargestelltes Modell, das ein Beziehungssystem zwischen Klassifikatoren in beliebiger Kombination von ihnen angibt. Die kommerzielle Verantwortungsmatrix legt die Verantwortung von Struktureinheiten für die Erzielung von Einnahmen im Unternehmen aus der Umsetzung kommerzieller Aktivitäten fest. Seine weitere Detaillierung (durch die Identifizierung von Finanzverantwortungszentren) gewährleistet den Aufbau eines Finanzmodells des Unternehmens, das wiederum die Implementierung eines Budgetverwaltungssystems ermöglicht. Die funktionale Verantwortungsmatrix weist die Verantwortung von Struktureinheiten (und einzelnen Spezialisten) für die Wahrnehmung von Geschäftsfunktionen bei der Umsetzung kaufmännischer Prozesse (Einkauf, Produktion, Vertrieb etc.) sowie Managementfunktionen im Zusammenhang mit der Steuerung dieser Prozesse zu (Planung, Buchhaltung, Kontrolle in den Bereichen Marketing, Finanzen, Personalmanagement etc.). Eine weitere Detaillierung der Matrix (bis hin zur Verantwortungsebene der einzelnen Mitarbeiter) ermöglicht es, die funktionalen Verantwortlichkeiten des Personals zu ermitteln, die zusammen mit einer Beschreibung der Rechte, Verantwortlichkeiten und Befugnisse die Entwicklung eines Pakets von gewährleisten Berufsbeschreibungen. Die Beschreibung von Geschäftspotenzial, Funktionalität und entsprechenden Verantwortungsmatrizen stellt eine statische Beschreibung des Unternehmens dar. Gleichzeitig werden die aktuell im Unternehmen ablaufenden Prozesse in komprimierter Form (als Funktionen) identifiziert, klassifiziert und vor allem den Ausführenden (den zukünftigen Eigentümern dieser Prozesse) zugeordnet. In dieser Phase der Geschäftsmodellierung wird ein allgemein anerkannter Satz grundlegender unternehmensinterner Regelungen gebildet:

• grundlegende Regelungen zur Organisations- und Funktionsstruktur des Unternehmens;
• ein Paket von Vorschriften zu bestimmten Arten von Aktivitäten (Finanzen, Marketing usw.);
• Paket von Verordnungen zu strukturellen Abteilungen (Geschäfte, Abteilungen, Sektoren, Gruppen usw.);
• Berufsbeschreibungen.

Dies bringt Transparenz in die Unternehmensaktivitäten, indem die Verantwortungsbereiche der Führungskräfte klar abgegrenzt und dokumentiert werden. Die Weiterentwicklung (Detaillierung) des Geschäftsmodells erfolgt auf der Stufe der dynamischen Beschreibung des Unternehmens auf der Ebene von Prozessablaufmodellen. Prozessflussmodelle sind Modelle, die den Prozess der zeitlichen sequentiellen Transformation der Material- und Informationsflüsse eines Unternehmens während der Umsetzung einer Geschäftsfunktion oder Managementfunktion beschreiben. Zunächst (auf der oberen Ebene) wird die Logik der Interaktion zwischen Prozessbeteiligten beschrieben und dann (auf der unteren Ebene) die Arbeitstechnologie einzelner Spezialisten an ihren Arbeitsplätzen. Die organisatorische Geschäftsmodellierung endet mit der Entwicklung eines Datenstrukturmodells, das die Liste und Formate der die Prozesse im Unternehmen begleitenden Dokumente bestimmt und auch die Formate zur Beschreibung von Umweltobjekten, Komponenten und Vorschriften des Unternehmens selbst festlegt. Gleichzeitig wird ein System von Nachschlagewerken geschaffen, auf dessen Grundlage Pakete notwendiger Dokumente und Berichte erstellt werden. Dieser Ansatz ermöglicht es, die Aktivitäten des Unternehmens mithilfe eines universellen Satzes von Managementregistern (Ziele, Strategien, Produkte, Funktionen, Organisationseinheiten usw.) zu beschreiben. Aufgrund ihrer Struktur sind Verwaltungsregister hierarchische Klassifikatoren. Durch die Zusammenfassung von Klassifikatoren zu Funktionsgruppen und die Zuordnung von Elementen verschiedener Klassifikatoren zueinander mittels Matrixprojektionen erhalten Sie ein vollständiges Geschäftsmodell des Unternehmens. Dabei erfolgt eine Prozess-Soll-Beschreibung des Unternehmens, die es ermöglicht, zusammenhängende Antworten auf die folgenden Fragen zu erhalten: Warum-Was-Wo-Wer-Wie-Wann-Wem-Wie viel eines Unternehmens ist eine Reihe funktional orientierter Informationsmodelle, die zusammenhängende Antworten auf die folgenden Fragen liefern: „Warum“ – „Was“ – „Wo“ – „Wer“ – „Wie viel“ – „Wie“ – „Wann“ – „ an wen“ (Abb. 4.3). Reis. 4.3. Vollständiges Geschäftsmodell des Unternehmens. Daher beinhaltet die Organisationsanalyse den Aufbau einer Reihe miteinander verbundener Informationsmodelle des Unternehmens, die Folgendes umfassen:

• Ein strategisches Modell der Zielsetzung (beantwortet die Fragen: Warum engagiert sich das Unternehmen in diesem speziellen Geschäft, warum will es wettbewerbsfähig sein, welche Ziele und Strategien müssen dafür umgesetzt werden);
• Organisations-Funktionsmodell (beantwortet die Frage, wer was im Unternehmen macht und wer wofür verantwortlich ist);
• Funktional-technologisches Modell (beantwortet die Frage, was und wie im Unternehmen umgesetzt wird);
• Prozess-Vorbild (beantwortet die Frage wer-was-wie-wem);
• Quantitatives Modell (beantwortet die Frage, wie viele Ressourcen benötigt werden);
• Datenstrukturmodell (beantwortet die Frage, in welcher Form die Vorschriften des Unternehmens und externe Umgebungsobjekte beschrieben werden).

Der vorgestellte Modellsatz sorgt für die notwendige Vollständigkeit und Genauigkeit der Unternehmensbeschreibung und ermöglicht es uns, klare Anforderungen an das konzipierte Informationssystem zu entwickeln. Vorlagen für die organisatorische Geschäftsmodellierung Die Technologie der organisatorischen Geschäftsmodellierung umfasst die Verwendung von Standardvorlagentechniken zur Beschreibung eines Unternehmens. Missionsentwicklungsvorlage Wie oben erwähnt, ist jedes Unternehmen mit seiner Mikro- und Makroumgebung eine Hierarchie offener, subjektorientierter Systeme, die ineinander verschachtelt sind. Das Unternehmen ist einerseits Teil des Marktes und vertritt andererseits seine eigenen Interessen im Wettbewerb. Die Mission ist das Ergebnis der Positionierung des Unternehmens gegenüber anderen Marktteilnehmern. Daher kann die Mission eines Unternehmens nicht durch die Analyse seiner internen Struktur beschrieben werden. Um ein Modell der Interaktion eines Unternehmens mit der externen Umgebung zu erstellen (das die Mission des Unternehmens auf dem Markt definiert), ist es notwendig:

• den Markt (Supersystem) identifizieren, zu dem das Unternehmen gehört;
• die Eigenschaften (Bedürfnisse) des Marktes bestimmen;
• Bestimmen Sie den Zweck (die Mission) des Unternehmens anhand seiner Rolle auf dem Markt.

Darüber hinaus ist die Mission, wie oben erwähnt, ein Kompromiss zwischen den Bedürfnissen des Marktes einerseits und den Fähigkeiten und dem Wunsch des Unternehmens, diese Interessen zu befriedigen, andererseits. Die Suche nach einem Kompromiss kann nach der in Abb. dargestellten Vorlage erfolgen. 4.4. Reis. 4.4. Missionsentwicklungsvorlage (Projektionsmatrix) Bei der Entwicklung eines Unternehmensmissionsmodells wird empfohlen:

1. Beschreiben Sie die Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens – die Gesamtheit der Merkmale eines Unternehmens als sozioökonomisches System. Zum Beispiel:

• für das Objekt - die Einzigartigkeit der beherrschten Technologien und die Exklusivität der im Unternehmen verfügbaren Ressourcen (Finanzen, Material, Informationen usw.)
• zum Thema - Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals und Erfahrung der Führungskräfte.

Dies bestimmt die Einzigartigkeit der Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens und schafft eine „Can do“-Einstellung.

1. Informieren Sie sich über die Marktbedingungen, d. h. Bestimmen Sie das Vorhandensein einer tatsächlichen Nachfrage nach den angebotenen Waren oder Dienstleistungen und den Grad der Marktzufriedenheit durch Wettbewerber. Dadurch können Sie die Bedürfnisse des Marktes verstehen und eine „Muss“-Position bilden.
2. Identifizieren Sie das Vorhandensein fördernder und entgegenwirkender Faktoren für die ausgewählte Art von Aktivität seitens staatlicher Institutionen im Bereich Politik und Wirtschaft.
3. Bewerten Sie die Aussichten für die Technologieentwicklung im gewählten Tätigkeitsbereich.
4. Bewerten Sie die mögliche Unterstützung oder Opposition seitens öffentlicher Organisationen.
5. Vergleichen Sie die Ergebnisse der oben genannten Maßnahmen unter Berücksichtigung rechtlicher, moralischer, ethischer und anderer Einschränkungen seitens des Personals und bilden Sie die „Ich will“-Position.
6. Bewerten Sie die Höhe möglicher Kosten und Einnahmen.
7. Bewerten Sie die Möglichkeit, einen für alle Parteien akzeptablen Kompromiss zu erzielen, und formulieren Sie die Mission des Unternehmens gemäß der in Abb. gezeigten Vorlage. 4.5.

Reis. 4.5. Vorlage zur Missionsentwicklung Eine Mission im weitesten Sinne ist das Kerngeschäftskonzept eines Unternehmens, dargelegt in Form von acht Bestimmungen, die die Beziehungen des Unternehmens zu anderen Einheiten definieren:

• was der Kunde im Hinblick auf die Erfüllung seiner Bedürfnisse erhält;
• wer, warum und wie als Partner des Unternehmens auftreten kann;
• Auf welcher Grundlage sollen Beziehungen zu Wettbewerbern aufgebaut werden (was ist insbesondere die Bereitschaft zu vorübergehenden Kompromissen);
• was der Eigentümer und die Aktionäre vom Unternehmen erhalten;
• was Manager vom Geschäft des Unternehmens erhalten;
• was die Mitarbeiter vom Unternehmen erhalten;
• was die Zusammenarbeit mit öffentlichen Organisationen sein kann;
• wie die Beziehungen des Unternehmens zum Staat aufgebaut werden (insbesondere mögliche Teilnahme an staatlichen Förderprogrammen).

Vorlage für die Unternehmensgründung In Übereinstimmung mit der entwickelten Mission des Unternehmens werden gesellschaftlich bedeutsame Bedürfnisse ermittelt, auf deren Befriedigung die Geschäftstätigkeit des Unternehmens ausgerichtet ist. Die Entwicklung des Geschäftspotenzials eines Unternehmens kann gemäß der in Abb. dargestellten Unternehmensgründungsvorlage erfolgen. 4.6. Reis. 4.6. Vorlage für die Unternehmensgründung Als Ergebnis werden ein Basismarkt und ein Basisprodukt gebildet, deren Einzelheiten die Angebote des Unternehmens aus der Sicht der Käufer (Produktgruppen) und in Bezug auf die Produkte des Unternehmens homogenen Käufergruppen (Marktsegmente) bestimmen. . Mithilfe einer Matrixprojektion (Abb. 4.7) wird eine Entsprechung zwischen den gebildeten Produktgruppen und Marktsegmenten hergestellt und eine Liste der Geschäfte des Unternehmens ermittelt (die Geschäfte des Unternehmens befinden sich am Schnittpunkt von Zeilen und Spalten). Reis. 4.7. Vorlage für die Bildung von Unternehmen (Projektionsmatrix) Vorlage für die Bildung der Unternehmensfunktionalität (Hauptgeschäftsfunktionen) Basierend auf der Liste der Unternehmen wird mithilfe einer Matrixprojektion (Abb. 4.8) ein Klassifikator der Geschäftsfunktionen des Unternehmens gebildet. Reis. 4.8. Vorlage für die Bildung der Hauptgeschäftsfunktionen Um die Hauptfunktionen der Unternehmensführung zu bilden, werden zunächst zwei grundlegende Klassifikatoren entwickelt und genehmigt – „Managementkomponenten“ (eine Liste der im Unternehmen verwendeten Managementtools/-schaltungen) und „Stufen der „Managementzyklus“ (eine technologische Kette von Vorgängen, die von den Managern der Organisation in jedem Regelkreis nacheinander umgesetzt werden). Anschließend wird auf ähnliche Weise anhand der Projektionsmatrix eine Liste der wichtigsten Managementfunktionen erstellt. In Abb. In Abb. 4.9 zeigt Beispiele für Klassifikatoren, auf deren Grundlage eine Matrix aufgebaut ist – ein Generator grundlegender Verwaltungsfunktionen. Reis. 4.9. Vorlage für die Bildung der Hauptverwaltungsfunktionen Die vorgestellten Matrixprojektionen (Abb. 4.8, Abb. 4.9) ermöglichen die Bildung von Funktionen beliebiger Detaillierungsebene durch eine detailliertere Beschreibung sowohl der Zeilen als auch der Spalten der Matrix. Vorlage zur Bildung von Verantwortungsbereichen für die Funktionalität des Unternehmens Die Bildung von Verantwortungsbereichen für die Funktionalität des Unternehmens erfolgt anhand einer Matrix von Organisationsprojektionen (Abb. 4.10). Reis. 4.10. Vorlage für die Funktionsverteilung auf Organisationseinheiten Die Matrix der Organisationsprojektionen ist eine Tabelle, deren Zeilen eine Liste der Führungseinheiten und deren Spalten eine Liste der im Unternehmen ausgeübten Funktionen enthalten. Für jede Funktion wird der für diese Funktion zuständige ausführende Link ermittelt. Wenn Sie eine solche Tabelle ausfüllen, können Sie die Abteilung oder den Mitarbeiter finden, der sie für jede Funktion ausführt. Durch die Analyse der ausgefüllten Tabelle können Sie die „Lücken“ sowohl in der Funktionserfüllung als auch in der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter erkennen, alle Aufgaben rational zwischen den Ausführenden verteilen und als System im Dokument „Regelungen zur Organisationsstruktur“ konsolidieren “. Die Regelung zur Organisationsstruktur ist ein internes Dokument, das Folgendes festlegt: die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die im Unternehmen ausgeübten Funktionen, die Führungseinheiten, die die Funktionen umsetzen, die Funktionsverteilung zwischen den Einheiten. Die Tabelle der Projektionen von Funktionen auf Exekutiveinheiten kann eine sehr große Dimension haben. In mittelständischen Unternehmen sind dies beispielsweise 500 Einheiten – 20 Einheiten für 25 Funktionen. In großen Unternehmen können es 5.000 Einheiten sein – 50 Einheiten pro 100 Funktionen. Die Matrix der gewerblichen Haftung ist ähnlich aufgebaut. Vorlage für die Beschreibung des Streaming-Prozesses Die Vorlage für die Beschreibung des Flow-Prozesses ist in Abb. dargestellt. 4.11. Diese Beschreibung vermittelt einen Eindruck vom Prozess der sequentiellen Umwandlung von Ressourcen in Produkte durch die Bemühungen verschiedener Akteure auf der Grundlage einschlägiger Vorschriften. Reis. 4.11. Ablaufprozessmodell Aufbau eines organisatorisch-funktionalen Modells eines Unternehmens Das organisatorisch-funktionale Modell eines Unternehmens wird auf der Grundlage eines Funktionsdiagramms der Aktivitäten des Unternehmens erstellt (Abb. 4.12. Reis. 4.12. Funktionsdiagramm des Unternehmens Basierend auf der Mission werden die Ziele und Strategien des Unternehmens gebildet. Mit ihrer Hilfe werden der benötigte Produktsatz und damit die benötigten Ressourcen ermittelt. Die Reproduktion von Produkten erfolgt durch die Verarbeitung von Ressourcen im Hauptproduktionszyklus. Seine Komponenten bilden die notwendigen Geschäftsfunktionen für die Bereitstellung von Ressourcen, die Produktion von Produkten und deren Verteilung an Verteilungspunkte. Zum Fahren angegebenen Prozess Bei der Reproduktion wird eine Reihe von Verwaltungskomponenten gebildet, die eine Reihe von Verwaltungsfunktionen generieren. Zur Unterstützung der Reproduktions- und Managementprozesse werden entsprechende Unterstützungsfunktionen (Sicherheit, technische Ausstattung, Prävention und Reparatur etc.) gebildet. Mit diesem Ansatz können Sie ein Unternehmen anhand eines universellen Satzes von Managementregistern (Ziele, Strategien, Produkte, Funktionen, Organisationseinheiten usw.) beschreiben. Verwaltungsregister sind hierarchische Klassifikatoren. Durch die Zusammenfassung von Klassifikatoren zu Funktionsgruppen und die Zuordnung von Elementen verschiedener Klassifikatoren zueinander mittels Matrixprojektionen ist es möglich, ein Modell der Organisationsstruktur des Unternehmens zu erhalten. Um ein organisatorisch-funktionales Modell aufzubauen, werden nur zwei Arten von Elementarmodellen verwendet. Baummodelle (Klassifikatoren) sind präzise hierarchische Listen ausgewählter Verwaltungsobjekte (Organisationseinheiten, Funktionen, Ressourcen, einschließlich Ausführungsmechanismen für Geschäftsprozesse, Dokumente und deren Struktur usw.). Jedes Klassifikatorelement kann zusätzlich durch eine Reihe von Attributen charakterisiert werden: Typ, Skala, Kommentar usw. Tatsächlich handelt es sich bei Klassifikatoren um eine Reihe von Verwaltungsregistern, die hauptsächlich nicht-quantitative Informationen enthalten, deren Gesamtheit ein Koordinatensystem zur Beschreibung der Aktivitäten des Unternehmens bildet. Die Anzahl solcher Klassifikatorlisten wird durch den Zweck der Modellerstellung bestimmt. Matrixmodelle sind Projektionen, die ein Beziehungssystem zwischen Klassifikatoren in beliebigen Kombinationen davon definieren. Links können zusätzliche Attribute haben (Richtung, Name, Index, Maßstab und Gewicht). Das ursprüngliche Modell verwendet nur wenige Domänenklassifikatoren:

• Hauptgruppen von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens;
• Ressourcen, die das Unternehmen im Rahmen seiner Aktivitäten verbraucht;
• im Unternehmen unterstützte Funktionen (Prozesse);
• Organisationseinheiten des Unternehmens.

Ein Funktionsklassifikator besteht normalerweise aus drei grundlegenden Abschnitten:

• Hauptfunktionen – stehen in direktem Zusammenhang mit dem Prozess der Umwandlung externer Ressourcen in Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens;
• Managementfunktionen – oder Unternehmensmanagementfunktionen;
• Unterstützungsfunktionen – Unterstützung von Produktions-, Handels- und Managementaktivitäten.

Die Hauptaufgabe des Unternehmens besteht in der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen. Daher erfolgt zunächst eine formelle Beschreibung, Koordination und Genehmigung der Liste seiner Geschäftsbereiche (Bereiche der Geschäftstätigkeit), Produkte und Dienstleistungen durch die Unternehmensleitung. Anhand dieses Klassifikators sollte für externe Kontrahenten klar sein, warum das Unternehmen für den Markt interessant ist und für interne Zwecke, warum diese oder jene Unternehmensfunktionalität benötigt wird. Als Ergebnis dieser Vorgänge wird die Funktionalität identifiziert und eine einheitliche Terminologie zur Beschreibung der Funktionen des Unternehmens erstellt, die von allen führenden Managern vereinbart werden muss. Bei der Erstellung eines Klassifikators von Organisationseinheiten ist es wichtig, dass der Detaillierungsgrad der Funktionen dem Detaillierungsgrad der Verknüpfungen entspricht. Nach der Bildung aller Grundklassifikatoren mittels Matrixprojektionen werden diese den Organisationseinheiten des Unternehmens zugeordnet: Der Prozess der Bildung einer Matrix von Projektionen von Funktionen auf Organisationseinheiten ähnelt in der Praxis einem Tic-Tac-Toe-Spiel (Abb. 4.10). Die Zeilen der Tabelle geben die Abteilungen an und die Spalten geben die Funktionen an, die den Inhalt des Managementprozesses oder Geschäftsprozesses in einem bestimmten Unternehmen ausmachen. An den Schnittpunkten von Funktionen und Abteilungen, die für die Wahrnehmung der Funktion verantwortlich sind, wird ein Kreuz angebracht. Für hochdimensionale Projektionen wird ein Mechanismus zum Anordnen von Verbindungen zwischen zwei Klassifikatoren, dargestellt durch Listen, verwendet. Die Standardpraxis zur Erstellung von Modellen der Organisations- und Funktionsstruktur von Unternehmen unterstützt zwei Detailebenen:

1. aggregiertes Modell;
2. detailliertes Modell.

Ein aggregiertes Modell ist ein Modell einer Organisationsstruktur, deren Buchhaltungsregister im Detail auf 2-3 Ebenen beschränkt sind. Der Zweck des Aufbaus dieses Modells besteht darin, den Top-Managern des Unternehmens Informationen über die Organisationsstruktur zur Verfügung zu stellen, um strategische Analysen durchzuführen und die Übereinstimmung dieser Struktur mit der Strategie und dem externen Umfeld des Unternehmens zu analysieren. Das Modell kann auch externen Nutzern zur Verfügung gestellt werden (z. B. potenzielle Investoren zur Veranschaulichung eines Businessplans, Großkunden etc.). Ein detailliertes Modell ist ein Modell einer Organisationsstruktur, deren Detaillierung der Buchhaltungsregister auf tieferen Ebenen als im aggregierten Modell erfolgt. Der Detaillierungsgrad des Modells richtet sich nach den spezifischen Bedürfnissen des Unternehmens (Schaffung bestimmter Organisationsvorschriften). Der Zweck der Erstellung dieses Modells besteht darin, Informationen über die Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten zwischen den Unternehmensbereichen sowie über die Organisation der Geschäftsprozesse im Unternehmen bereitzustellen. Durch den Aufbau eines detaillierten Modells können Sie verschiedene unternehmensinterne Regelungen erstellen: Regelungen zur Organisationsstruktur der Abb. 4.13. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für eine Beschreibung von Fragmenten des Organisations- und Funktionsmodells eines produzierenden Unternehmens (Abb. 4.14 und Handelsunternehmen Abb. 4.15. Die angegebenen Projektionsmatrizen sind die Grundlage für die Identifizierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens und seiner Eigentümer in späteren Phasen der Erstellung eines Unternehmensinformationssystems. Reis. 4.13. Schema zur Erstellung der Ordnung über die Organisations- und Funktionsstruktur des Unternehmens Abb. 4.14. Funktionsverteilung zwischen den Abteilungen eines produzierenden Unternehmens Abb. 4.15. Funktionsverteilung zwischen den Abteilungen eines Handelsunternehmens Die Funktionen der Abteilungen eines produzierenden Unternehmens werden in den folgenden Funktionsbereichen betrachtet:

• Unternehmensführung;
• Finanzen;
• Personal;
• Materielle Ressourcen;
• Aufträge;
• Produktion;
• Produktentwicklung;
• Planung;
• Angebot/Beschaffung;
• Qualität;
• Vertrieb/Verkauf.

Die Funktionsverteilung auf Strukturbereiche im Kontext einzelner funktionaler Tätigkeitsbereiche bei der Führung eines Produktionsunternehmens ist in Abb. dargestellt. 4.14. Die Funktionen der Unternehmensbereiche eines Handelsunternehmens werden im Rahmen anderer Funktionsbereiche betrachtet (siehe Abb. 4.15). Werkzeuge zur Organisationsmodellierung Der Einsatz moderner Technologien zur Organisationsmodellierung kann die Organisationsgestaltung erheblich beschleunigen. Anfang der 1990er Jahre erschienen im Westen die ersten Programme zur Lösung organisatorischer Probleme der Unternehmensführung. Orgware – eine neue Klasse von Programmen – konzentrierte sich auf die Lösung von Problemen der Systematisierung, Speicherung und Verarbeitung „nicht quantitativer“ Informationen über eine Unternehmensorganisation, die zuvor nicht über ausreichende Computerunterstützung verfügte. Das erste russische Produkt – BIG-Master – wurde als Computertool zur Unterstützung eines bestimmten Konzepts der Unternehmensführung, der sogenannten regulären Verwaltung, entwickelt. Die Hauptaufgabe von Orgware war der Übergang zu streng dokumentierten Verfahren und Vorschriften. Das Computerparadigma des regulären Managements basierte auf folgendem Ansatz: „Es ist nicht notwendig, ein System miteinander verbundener Dokumente zu schaffen, sondern ein System miteinander verbundener Informationsmodelle des Unternehmens, das die erforderlichen Dokumente generiert.“ Die konzeptionelle Grundlage von BIG Master war ein moderner Prozessansatz zur Organisation der Unternehmensaktivitäten. Auf der obersten Ebene wird ein Prozesssystem üblicherweise durch einen Funktionsbaum beschrieben – hierfür wird häufig der Begriff funktional verwendet. Funktionen werden hier als „kollabierte“ Prozesse betrachtet. Mindestens alle Prozessfunktionen müssen definiert (d. h. als eine Art von Aktivität identifiziert werden, die ein bestimmtes Ziel und bestimmte Ergebnisse hat) und nach Typ (Haupt-, Unterstützungs-, Managementprozesse) klassifiziert werden. Es sollten auch Verantwortung und Befugnisse für die regelmäßige Verwaltung von Prozessen zugewiesen werden. Auf dieser Ebene werden in BIG-Master zwei Arten von Modellen zur Beschreibung eines Unternehmens verwendet: Baummodelle (Klassifikatoren) und Matrixmodelle (Projektionen). Auf der unteren Ebene können die identifizierten („Schlüssel“) Prozesse als technologische Abfolge von Vorgängen (zur Erzielung der erforderlichen Ergebnisse) beschrieben werden. Zu diesem Zweck werden Flussmodelle von Geschäftsprozessen verwendet, deren Zweck darin besteht, horizontale Beziehungen in der Organisation zu beschreiben, die die zuvor beschriebenen Objekte durch Informations- und Materialflüsse verbinden. Für die Strukturanalyse und Gestaltung von Prozessen, die durch Strömungsmodelle beschrieben werden, unterstützt BIG-Master die SADT (IDEF)-Methodik. Das Vorhandensein eines Matrixprojektionsmechanismus ermöglicht es Ihnen, die Prozesse des Unternehmens als ein integrales, miteinander verbundenes System zu definieren und zu beschreiben. Aufgrund der hierarchischen Struktur der Klassifikatoren enthält das Geschäftsmodell gleichzeitig „Funktions-Ausführer“-Beziehungen aller Detaillierungsebenen, was es ermöglicht, mithilfe des integrierten Berichtsgenerators die „Auflösung“ der Sicht auf das Unternehmen anzupassen Bezug zu einer konkreten Führungsaufgabe. Das Projektionssystem ermöglicht es Ihnen, im Bericht alle zusätzlichen Eigenschaften eines bestimmten Objekts widerzuspiegeln (z. B. Qualifikationsanforderungen für das am Prozess beteiligte Personal). Darüber hinaus kann der Sicht auf das Unternehmen eine beliebige „Referenzkoordinate“ – beispielsweise aus einem Dokument oder einem Mitarbeiter – zugeordnet werden, an welchen Prozessen und wie dieser beteiligt ist etc. Unterstützt werden Klassifikatoren, Prognosen und Ablaufmodelle von Geschäftsprozessen verschiedene Wege deren Visualisierung. Für Klassifikatoren – in Form von Listen und Bäumen (Digraphen), für Projektionen – in Form Verwandte Listen und transponierte Matrizen sowie für Ablaufmodelle von Geschäftsprozessen - in Form von IDEF0 (IDEF3)-Diagrammen und Textbeschreibungen, die den Prozessbeteiligten das Verständnis von Aufgaben erleichtern. Gleichzeitig erfolgt die Konstruktion der Strömungsmodelle selbst in der üblichen tabellarischen Form. Das Modell ermöglicht die Generierung einer unbegrenzten Anzahl neuer Klassifikatoren, Prognosen und Flussmodelle und damit Berichte und Dokumente zur Beschreibung und vor allem zur Erstellung von Vorschriften für die Aktivitäten des Unternehmens. Es ist äußerst nützlich, mehrere Modellierungswerkzeuge in BIG Master zu haben. Matrixmodelle unterstützen die vertikale Integration – eine detaillierte System-Ziel-Beschreibung des Unternehmens, aufgebaut entsprechend der Managementhierarchie und den ausgeführten Funktionen. Im Prozessmodell dominiert ein funktional-technologischer Ansatz – horizontale Integration von Geschäftsabläufen nach Verfahren. Alle oben genannten Funktionen von BIG-Master machen es zu einem praktischen Werkzeug für die Organisationsmodellierung.

Unternehmen, die Konzerne sind, sind komplexe multidisziplinäre Strukturen und verfügen daher über ein verteiltes hierarchisches Managementsystem – die Unternehmensführung. Die zum Unternehmen gehörenden Abteilungen, Betriebe, Niederlassungen und Verwaltungsstellen befinden sich in der Regel in ausreichender Entfernung voneinander. Ihre Informationsverbindung bildet die Kommunikationsstruktur des Unternehmens, deren Grundlage das Informationssystem ist.

Ein Informationssystem ist die Infrastruktur eines Unternehmens, die an der Verwaltung aller Informations- und Dokumentenflüsse beteiligt ist, einschließlich der folgenden obligatorischen Elemente.
Ein Informationsmodell, bei dem es sich um eine Reihe von Regeln und Algorithmen für die Funktionsweise eines Informationssystems handelt. Das Informationsmodell umfasst alle Formen von Dokumenten, die Struktur von Verzeichnissen und Daten usw.
Vorschriften für die Entwicklung des Informationsmodells und die Regeln für Änderungen daran.
Personalressourcen (Entwicklungsabteilung, externe Berater), die für die Bildung und Entwicklung des Informationsmodells verantwortlich sind.
Software, deren Konfiguration den Anforderungen des Informationsmodells entspricht (Software ist der Hauptmechanismus zur Verwaltung des IS). Darüber hinaus bestehen immer wieder Anforderungen an den Softwarelieferanten, die die Vorgehensweise bei der technischen und Anwenderunterstützung über den gesamten Lebenszyklus hinweg regeln.
Personalressourcen, die für die Anpassung und Anpassung der Software und deren Übereinstimmung mit dem genehmigten Informationsmodell verantwortlich sind.
Vorschriften für Änderungen an benutzerdefinierten Strukturen (spezifische Einstellungen, Datenbankstrukturen usw.) und Softwarekonfiguration und der Zusammensetzung ihrer Funktionsmodule.
Hardware und technische Basis, die den Anforderungen an die Betriebssoftware (Arbeitsplatzrechner, Peripheriegeräte, Telekommunikationskanäle, Systemsoftware und Datenbankmanagementsystem (DBMS)) entspricht.
Operative und technische Personalressourcen, einschließlich Personal für die Wartung der Hardware und der technischen Basis.
Regeln zur Nutzung der Software und Benutzerhinweise, Regelungen zur Schulung und Zertifizierung von Benutzern.

Das Unternehmensinformationssystem (CIS) bietet Unterstützung bei Managemententscheidungen auf der Grundlage der Automatisierung von Prozessen, Verfahren und anderen Arten der Durchführung der Unternehmensaktivitäten. Die Tätigkeiten werden durch Informations- und Regulierungsdokumente sowie Ergebnisse von Messungen und Bewertungen, statistische Materialien und Betriebsführung usw. geregelt. Darüber hinaus können die Aufgaben des CIS darin bestehen, das Personal bei der Analyse von Problemen, der visuellen Untersuchung komplexer Objekte und der Entwicklung neuer Produkte zu unterstützen.

Der wichtigste Steuerungsfaktor ist der Entscheidungsprozess, auf dessen Grundlage das System (Unternehmen, Konzern, Unternehmen, Organisation) beeinflusst wird. Das CIS selbst trifft keine Entscheidungen, ist aber bei effektiver Konfiguration in der Lage, dem Manager und den Entscheidungsträgern Informationen aus der Perspektive zu liefern, die für eine konkrete Entscheidung am besten geeignet ist.

CIS kann die meisten Routineprozesse übernehmen, jedoch nicht alle Entscheidungsprozesse. Im Gegenzug wird Management ohne IS, das auf modernen Informationstechnologien aufbaut, immer weniger effektiv.

Informationstechnologie – Gesamtheit Hardware, Software, Informationsspeichertechnologien, Netzwerktechnologien, die die Kommunikation und Verbindung von Systemkomponenten zu einem Ganzen ermöglichen. Alle diese im Unternehmen eingesetzten Ressourcen bestimmen die Informationstechnologie-Infrastruktur bzw. IT-Infrastruktur, die die Grundlage für den Aufbau eines IS bildet.

IS enthält Daten zu verschiedenen Objekten, die für ein bestimmtes Unternehmen notwendig sind. Dabei nutzt es Informationstechnologie, um einen Datensatz in einen für den Menschen nutzbaren Informationsstrom umzuwandeln. Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen den Konzepten „Software“ und „Informationssystem“. Programme sind ebenso wie die elektronische Füllung von Computern nur Materialien zur Erstellung eines modernen IP. Computer ermöglichen die Speicherung und Verarbeitung von Informationen; Software ist eine Reihe von Anweisungen, die die Aktionen eines Computers steuern. Bei der Entwicklung von Lösungen für Unternehmen ist es wichtig zu wissen, wie Computer und Software funktionieren, aber wir dürfen nicht vergessen, dass es nur ein Teil des geistigen Eigentums ist.

Im Rahmen des CIS ist es üblich, Tools zur Dokumentationsunterstützung für das Management, Informationsunterstützung für Fachbereiche, Kommunikationssoftware, Tools zur Organisation der kollektiven Arbeit von Mitarbeitern und andere unterstützende (technologische) Produkte zu berücksichtigen. Eine zwingende Voraussetzung für CIS ist die Integration einer Vielzahl von Softwareprodukten, die verschiedene Managementmethoden implementieren.

IN Unternehmenssysteme Sie nutzen eine Vielzahl von Managementtechniken, darunter Ressourcenmanagement, Prozessmanagement, Projektmanagement und Unternehmenswissensmanagement (im weitesten Sinne).

Ressourcenmanagementmethoden verwenden ein Modell, das ein Unternehmen als ein System von Ressourcen (Finanzen, Vorräte, Personal) darstellt, die den Eigentümern gehören: juristische Personen, Strukturabteilungen, Einzelpersonen. Alle Prozesse werden als Transaktionen (Geschäftstransaktionen) beschrieben und spiegeln die Bewegung von Ressourcen zwischen Eigentümern wider. Dazu gehört die Verwaltung von Finanzen, Vorräten und Personal, soweit diese als Ressource (Gehälter) betrachtet werden. Das Hauptmanagementziel dieser Methode ist die Bereitstellung und Kontrolle von Ressourcen.

Die Managementmethode wird durch Modelle, die zu Standards geworden sind, gut beschrieben: das Buchhaltungsmodell (z. B. CAAP), die Produktionsressourcenplanung (MRP II) und die Unternehmensressourcenplanung (ERP). Als universelle Darstellungssprache werden Bilanzmodelle mit Buchungssprache verwendet. Die Methoden dieser Gruppe werden durch eine breite Palette von Anwendungssoftware unterstützt, wobei Buchhaltungssysteme am häufigsten vorkommen.

Prozessmanagementmethoden nutzen ein Modell des Unternehmens als System von Geschäftsprozessen. Hier sind die zentralen Konzepte Prozess, Funktion, Daten, Ereignis. Das Hauptkontrollziel dieser Methoden besteht darin, die Koordination von Ereignissen und Funktionen sicherzustellen.

Dazu gehören Methoden wie Qualitätsmanagement (TQM-Standards, ISO 9000), Prozessmanagement (Workflow-Standards des Vereins Workflow Management Coalition). Dazu gehört auch das Projektmanagement (PMI-Standardfamilie), allerdings nur in dem Umfang, in dem diese Projekte als Standard, reduziert auf das Niveau der Technik, gelten können. Als universelle Sprache zur Darstellung von Beschreibungen werden formale Sprachen verwendet, von denen viele als Standards festgelegt sind: Sprachen der IDEF-Familie, CIM-OSA, Sprachen zur Beschreibung objektorientierter Modelle. Managementmethoden werden durch Software unterstützt, die als Projektmanagementsysteme, Dokumentenmanagement und technologische Prozesse bekannt ist.

Projektmanagementmethoden basierend auf der PMI-Standardfamilie (Project Management Institute – RMBOK), Zeitplan- und Netzwerkplanungsmodellen, Critical-Path-Methode, Earned-Value-Methodik usw. unterstützt durch Software zur Verwaltung von Projekten, Verpflichtungen (Verträgen), Lieferungen usw.

Methoden des Wissensmanagements nutzen das Unternehmensmodell als ein System kleiner Teams von Mitarbeitern, die ein gemeinsames Problem lösen, und Unternehmenswissen und effektive Kommunikation fungieren als organisierende Faktoren. Die wichtigste Ressource der Unternehmensführung ist die Unternehmenswissensdatenbank, in der Mitarbeiter schnell Informationen finden können, um die richtige Entscheidung zu treffen und sich gegenseitig zu verstehen. Diese Basis bündelt die gesammelten Erfahrungen des Unternehmens und schafft die Basis für die Unternehmenskommunikation.

Das Hauptziel des Managements besteht darin, Koordination, Kommunikation und schnelle Suche nach Informationen für eine unabhängige Entscheidungsfindung sicherzustellen. Diese Gruppe von Managementmethoden erlebt derzeit eine Phase rasanter Entwicklung und wird zusammenfassend als „Wissensmanagement“ bezeichnet. Es ist noch zu früh, über Standards auf Modellebene zu sprechen, obwohl sich im Bereich der universellen Beschreibungssprachen einige Trends abgezeichnet haben. Zur Strukturierung von Informationen wird zunehmend die als ISO 8879-Standard erfasste SGML-Sprache aktiv eingesetzt. Zu dieser Methodengruppe gehören auch Projektmanagementmethoden (die PMI-Standardfamilie), die durch spezielle Software wie Primavera unterstützt werden Methodology Manager, der die Erfahrungen aus der Projektumsetzung zusammenfasst und es ermöglicht, basierend auf Bibliotheken von Standardfragmenten schnell neue Projekte zu generieren, die neue Anforderungen in Bezug auf Zeitplan, Ressourcen, Ausarbeitungstiefe der Projektstruktur, Budget usw. erfüllen.

Benutzen ähnliche Systeme Der entscheidende Managementfaktor ist die Projektkommunikation und das Qualifikationsniveau des Projektteams und nicht die Qualität des Projekts. Im Allgemeinen werden Wissensmanagementmethoden durch Software der GroupWare-Klasse, Informationsabrufsysteme und Intranet-Technologien unterstützt: Web-Technologie, per E-Mail, Telefonkonferenzen. GroupWare-Systeme haben ausgedient Startpunkt Intranet-Technologien. Es ist kein Zufall, dass die Marktführer im Softwaremarkt der GroupWare-Klasse zu führenden Herstellern von Intranetsystemen geworden sind: Lotus, Microsoft, Novell. Neben den aufgeführten Herstellern nehmen Netscape und Oracle einen starken Platz in diesem Markt ein.

Breitgefächerte Informationssysteme, zu denen zumeist moderne CIS gehören, müssen möglichst alle Unternehmensbereiche gleichermaßen zufriedenstellen und möglichst bestehende Geschäftsprozesse sowie Managementmethoden und -strukturen bewahren. Ohne den Einsatz von Automatisierung ist es praktisch unmöglich, das sich ständig ändernde Gleichgewicht von Ressourcen, Geschäftsprozessen, laufenden Projekten (Projektgruppen, Programmen) und exponentiell wachsendem Wissen zu kontrollieren.

Es ist unmöglich, eine allgemeine Definition eines Unternehmensinformationssystems als eine Reihe funktionaler Merkmale zu geben, die auf einem beliebigen basieren Allgemeine Anforderungen, Standards. Diese Definition eines Unternehmensinformationssystems kann nur in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen gegeben werden, das ein Unternehmensinformationssystem nutzt oder aufbauen möchte. Generell können nur einige Grundmerkmale eines Unternehmensinformationssystems angegeben werden:

• Übereinstimmung mit den Bedürfnissen des Unternehmens, dem Geschäft des Unternehmens, Übereinstimmung mit der Organisations- und Finanzstruktur des Unternehmens und der Unternehmenskultur.
• Integration.
• Offenheit und Skalierbarkeit.

1. Die erste Funktion enthält alle Funktionsmerkmale eines bestimmten Unternehmensinformationssystems eines bestimmten Unternehmens. Sie sind für jedes Unternehmen streng individuell. Beispielsweise darf für ein Unternehmen ein Unternehmensinformationssystem eine Klasse haben, die nicht niedriger als ERP ist, während für ein anderes Unternehmen ein System dieser Klasse völlig suboptimal ist und nur die Kosten erhöht. Und wenn man genauer hinschaut, dann können verschiedene Unternehmen je nach Bedarf dem ERP-Konzept (und noch mehr ERPII) unterschiedliche Bedeutungen, unterschiedliche Funktionen und unterschiedliche Implementierungen beimessen. Lediglich die durch externe Gesetzgebung geregelten Buchhaltungs- und Lohnbuchhaltungsfunktionen können allen Unternehmen gemeinsam sein; alle anderen sind streng individuell. Das zweite und dritte Zeichen sind allgemein, aber sehr spezifisch.

2. Ein Unternehmensinformationssystem ist keine Reihe von Programmen zur Automatisierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens (Produktion, Ressourcen- und Unternehmensverwaltung), sondern ein durchgängig integriertes System automatisiertes System, bei dem jedes einzelne Modul des Systems (das für seinen Geschäftsprozess verantwortlich ist) in Echtzeit (oder nahezu in Echtzeit) Zugriff auf alle notwendigen Informationen hat, die von anderen Modulen generiert werden (ohne zusätzliche und vor allem doppelte Eingabe von Informationen). ).

3. Das betriebliche Informationssystem muss für die Aufnahme zusätzlicher Module offen sein und das System sowohl im Umfang und in den Funktionen als auch in den abgedeckten Bereichen erweitern. Auf dieser Grundlage lässt sich ein Unternehmensinformationssystem nur wie folgt definieren:

Unternehmensinformationssystem ist ein offenes, integriertes, automatisiertes Echtzeitsystem zur Automatisierung von Geschäftsprozessen eines Unternehmens auf allen Ebenen, einschließlich Geschäftsprozessen für Managemententscheidungen. Gleichzeitig wird der Grad der Automatisierung von Geschäftsprozessen anhand der Sicherstellung eines maximalen Gewinns für das Unternehmen bestimmt.

Bei Konzern- und Unternehmenssystemen steigen die Anforderungen an zuverlässigen Betrieb und Datensicherheit deutlich. Diese Eigenschaften werden durch die Aufrechterhaltung der Integrität von Daten, Links und Transaktionen in Datenbankservern bereitgestellt.

Das wichtigste Merkmal eines integrierten Informationssystems sollte die Erweiterung des Automatisierungskreislaufs sein, um ein geschlossenes, selbstregulierendes System zu erhalten, das in der Lage ist, seine Funktionsprinzipien flexibel und schnell neu zu ordnen.

Das CIS sollte Tools zur Dokumentationsunterstützung für das Management, Informationsunterstützung für Fachbereiche, Kommunikationssoftware, Tools zur Organisation der kollektiven Arbeit von Mitarbeitern und andere unterstützende (technologische) Produkte umfassen. Daraus ergibt sich insbesondere, dass eine zwingende Voraussetzung für CIS die Integration einer Vielzahl von Softwareprodukten ist.

Unter CIS ist zunächst das System und dann nur die Software zu verstehen. Aber oft wird dieser Begriff von IT-Spezialisten als einheitlicher Name für Softwaresysteme der CASE-, ERP-, CRM-, MRP-Familie usw. verwendet.

Hauptfaktoren, die die Entwicklung von CIS beeinflussen

In letzter Zeit beginnen immer mehr Manager klar zu verstehen, wie wichtig der Aufbau eines Unternehmensinformationssystems im Unternehmen als notwendiges Instrument für eine erfolgreiche Unternehmensführung unter modernen Bedingungen ist. Um vielversprechende Software für den Aufbau eines CIS auszuwählen, ist es notwendig, alle Aspekte der Entwicklung grundlegender Methoden und Entwicklungstechnologien zu kennen.

Es gibt drei wesentliche Faktoren, die die Entwicklung von CIS maßgeblich beeinflussen:

• Entwicklung von Unternehmensführungstechniken.

Die Theorie der Unternehmensführung ist ein ziemlich umfangreiches Thema zum Studium und zur Verbesserung. Das liegt an der großen Auswahl ständige Veränderungen Situation auf dem Weltmarkt. Der immer stärker werdende Wettbewerb zwingt Unternehmensleiter dazu, nach neuen Methoden zu suchen, um ihre Präsenz auf dem Markt aufrechtzuerhalten und die Rentabilität ihrer Aktivitäten aufrechtzuerhalten. Solche Methoden können Diversifizierung, Dezentralisierung, Qualitätsmanagement und vieles mehr sein. Ein modernes Informationssystem muss allen Neuerungen in Theorie und Praxis des Managements gerecht werden. Dies ist zweifellos der wichtigste Faktor, da es keinen Sinn macht, ein technisch ausgereiftes System zu bauen, das die Funktionsanforderungen nicht erfüllt.

• Entwicklung allgemeiner Fähigkeiten und Leistung von Computersystemen.

Fortschritte auf dem Gebiet der Steigerung der Leistung und Leistung von Computersystemen, die Entwicklung von Netzwerktechnologien und Datenübertragungssystemen sowie die vielfältigen Möglichkeiten zur Integration von Computertechnologie in eine Vielzahl von Geräten ermöglichen es uns, die Produktivität von Computerinformationssystemen und -systemen ständig zu steigern ihre Funktionalität.

• Entwicklung von Ansätzen zur technischen und softwaretechnischen Umsetzung von CIS-Elementen.

Parallel zur Entwicklung der Hardware wurde in den letzten zehn Jahren ständig nach neuen, bequemeren und universelleren Methoden der Software- und technologischen Umsetzung von CIS gesucht. Erstens verändert sich der allgemeine Programmieransatz: Seit Anfang der 90er Jahre hat die objektorientierte Programmierung tatsächlich die modulare Programmierung abgelöst und die Methoden zur Konstruktion von Objektmodellen werden nun ständig verbessert. Zweitens weichen lokale Buchhaltungssysteme aufgrund der Entwicklung von Netzwerktechnologien Client-Server-Implementierungen. Darüber hinaus ergeben sich durch den aktiven Ausbau von Internet-Netzwerken zunehmend Möglichkeiten für die Zusammenarbeit mit Remote-Abteilungen, es eröffnen sich breite Perspektiven für E-Commerce, Kundenservice über das Internet und vieles mehr. Es stellte sich heraus, dass der Einsatz von Internet-Technologien in Unternehmensintranets auch offensichtliche Vorteile bietet. Der Einsatz bestimmter Technologien beim Aufbau von Informationssystemen ist nicht das eigentliche Ziel des Entwicklers, und die Technologien, die den bestehenden Anforderungen am besten entsprechen, werden am stärksten weiterentwickelt.

Zweck von Unternehmensinformationssystemen

Das Hauptziel eines Unternehmensinformationssystems besteht darin, den Gewinn des Unternehmens durch die effizienteste Nutzung aller Unternehmensressourcen zu steigern und die Qualität der getroffenen Managemententscheidungen zu verbessern.

Der Zweck des Entwurfs und der Implementierung von CIS:

• umfassende Aktivitäten zur Lösung von Geschäftsproblemen mithilfe moderner Informationstechnologien.
• CIS ist ein unternehmensintegriertes Unternehmensmanagement-Informationssystem, das sein qualitatives Wachstum sicherstellt.

Erlaubt:

• Visualisieren Sie die Aktivitäten des Unternehmens und geben Sie dem Management die Möglichkeit, bestehende Mängel richtig einzuschätzen und Potenzialquellen und Verbesserungsbereiche zu finden;
• Reduzieren Sie die Zeit für die Einrichtung des IMS an die spezifischen Merkmale des Unternehmens.
• Anzeige und Aufzeichnung in einem Formular, das für spätere Bereitstellungsoptionen zur Implementierung des IMS bereit ist, die jeweils ausgewählt werden können, wenn zur nächsten Stufe der Unternehmensentwicklung übergegangen wird.

Gesamtkosten des Projekts

• Kosten für Computer- und Kommunikationsausrüstung;
• Kosten für Lizenzen zur Nutzung von CIS;
• Kosten für Systemsoftware und Datenbankserver (DBMS);
• Kosten für Vermessung und Entwurf;
• Kosten für die Implementierung von CIS;
• Kosten für den Betrieb des CIS.

Arten von Unternehmensinformationssystemen

Unternehmensinformationssysteme werden in folgende Klassen eingeteilt:

ERP (Enterprise Resource Planning System)

Modernes ERP ist das Ergebnis einer fast vierzigjährigen Entwicklung der Management- und Informationstechnologien. Sie dienen hauptsächlich dazu, einen einheitlichen Informationsraum des Unternehmens aufzubauen (der alle Abteilungen und Funktionen vereint) und alle Unternehmensressourcen im Zusammenhang mit Vertrieb, Produktion und Auftragsbuchhaltung effektiv zu verwalten. Ein ERP-System ist modular aufgebaut und beinhaltet in der Regel ein Sicherheitsmodul, um sowohl internen als auch externen Informationsdiebstahl zu verhindern.

Probleme entstehen hauptsächlich durch fehlerhafte Bedienung oder die anfängliche Erstellung des Systemimplementierungsplans. Beispielsweise verringern geringere Investitionen in die Schulung des Personals für die Arbeit mit dem System die Effizienz erheblich. Daher werden ERP-Systeme in der Regel nicht sofort vollständig implementiert, sondern (insbesondere in der Anfangsphase) in separaten Modulen.

CRM (Customer-Relationship-Management-System)

Die Klasse der Kist in letzter Zeit weit verbreitet. Ein CRM-System hilft dabei, die Arbeit eines Unternehmens mit Kunden zu automatisieren, einen Kundenstamm aufzubauen und diesen für die Effizienz seines Geschäfts zu nutzen. Denn der Erfolg eines Unternehmens, unabhängig von seiner Größe, hängt von der Fähigkeit ab, ein tieferes Verständnis für Kundenbedürfnisse und Markttrends zu erlangen sowie die Chancen zu erkennen, die sich in verschiedenen Phasen der Interaktion mit Kunden ergeben. Funktionen wie die Automatisierung von Geschäftsprozessen in Kundenbeziehungen, die Kontrolle absolut aller Transaktionen (hier ist es wichtig, die wichtigsten und komplexesten Transaktionen zu verfolgen), die ständige Sammlung von Informationen über Kunden und die Analyse aller Phasen von Transaktionen sind die Hauptaufgaben von Systeme dieser Klasse.

CRM ist für den russischen Markt kein neues Produkt mehr und seine Nutzung wird zu einem regelmäßigen Geschäftsprojekt des Unternehmens.

Die meisten Experten schätzen den russischen Markt für CRM-Systeme auf 50 bis 70 Millionen US-Dollar und sprechen von einem stetigen Wachstum. Der aktuelle Inlandsmarkt ist durch die Phase gekennzeichnet, in der Unternehmen Erfahrungen im Einsatz von CRM in ihrem Geschäft sammeln.

CRM wird am aktivsten von Finanz- und Telekommunikationsunternehmen (darunter drei Betreiber) genutzt Mobile Kommunikation Russland) und der Versicherungsmarkt. Der Anführer ist natürlich finanziell.

MES (Manufacturing Execution System)

Systeme der MES-Klasse sind für die Produktionsumgebung von Unternehmen konzipiert. Systeme dieser Klasse überwachen und dokumentieren den gesamten Produktionsprozess und zeigen den Produktionszyklus in Echtzeit an. Im Gegensatz zu ERP, das keinen direkten Einfluss auf den Prozess hat, ist es mit MES möglich, den Prozess so oft wie nötig anzupassen (oder komplett neu aufzubauen). Mit anderen Worten: Systeme dieser Klasse sind darauf ausgelegt, die Produktion zu optimieren und ihre Rentabilität zu steigern.

Durch das Sammeln und Analysieren von Daten, die beispielsweise von Produktionslinien stammen, liefern sie ein detaillierteres Bild der Produktionsaktivitäten des Unternehmens (von der Auftragserteilung bis zum Versand des fertigen Produkts) und verbessern so die finanzielle Leistung des Unternehmens. Alle wichtigen Indikatoren, die in den Hauptkurs der Wirtschaftswissenschaften der Branche einfließen (Anlagerendite, Cashflow, Kosten, Gewinn und Produktivität), werden während der Produktion detailliert angezeigt. Experten bezeichnen MES als Brücke zwischen den Finanzoperationen von ERP-Systemen und den operativen Aktivitäten des Unternehmens auf Werkstatt-, Standort- oder Linienebene.

WMS (Lagerverwaltungssystem)

Wie der Name schon sagt, handelt es sich um ein Managementsystem, das eine umfassende Automatisierung der Lagerprozessverwaltung ermöglicht. Ein notwendiges und effektives Werkzeug für ein modernes Lager (zum Beispiel „1C: Warehouse“).

EAM (Enterprise Asset Management)

Ein System zur Verwaltung des Anlagevermögens eines Unternehmens, das es ermöglicht, Ausfallzeiten der Ausrüstung sowie Kosten für Wartung, Reparaturen und Logistik zu reduzieren. Es ist ein notwendiges Werkzeug für die Arbeit kapitalintensiver Industrien (Energie, Verkehr, Wohnungsbau und kommunale Dienstleistungen, Bergbau und Militär).

Anlagegüter sind Arbeitsmittel, die immer wieder in den Produktionsprozess eingebunden werden, ihre natürliche Form beibehalten, sich nach und nach abnutzen und ihren Wert in Teilen auf neu geschaffene Produkte übertragen. In der Buchhaltung und Steuerbuchhaltung wird das in Geld ausgedrückte Anlagevermögen als Anlagevermögen bezeichnet.

Historisch gesehen sind EAM-Systeme aus CMMS-Systemen (einer anderen Klasse von IS, dem Reparaturmanagement) hervorgegangen. Mittlerweile sind EAM-Module auch Bestandteil großer ERP-Systempakete (z. B. mySAP Business Suite, IFS Applications, Oracle E-Business Suite usw.).

HRM (Personalmanagement)

Das Personalmanagementsystem ist einer der wichtigsten Bestandteile des modernen Managements. Das Hauptziel solcher Systeme besteht darin, wertvolle Personalfachkräfte für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten. HRM-Systeme lösen zwei Hauptprobleme: Sie rationalisieren alle personalbezogenen Buchhaltungs- und Abrechnungsprozesse und reduzieren den Prozentsatz der Mitarbeiterabgänge. Somit können HRM-Systeme in gewissem Sinne als „Reverse-CRM-Systeme“ bezeichnet werden, die nicht Kunden, sondern die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens anziehen und binden. Natürlich sind die hier verwendeten Methoden völlig unterschiedlich, aber die allgemeinen Ansätze sind ähnlich.

Funktionen von HRM-Systemen:

• Personalsuche;
• Rekrutierung und Auswahl von Personal;
• Persönliche Beurteilung;
• Personalschulung und -entwicklung;
• Unternehmenskulturmanagement;
• Mitarbeitermotivation;
• Arbeitsorganisation.

CIS-Subsysteme

Corporate IP umfasst die Computerinfrastruktur der Organisation und die darauf basierenden miteinander verbundenen Subsysteme, die Lösungen für die Probleme der Organisation bieten.

Solche Subsysteme können sein:

• Informations- und Referenzsysteme, einschließlich Hypertext- und geografische Informationssysteme;
• Dokumenten-Management-System;
• Transaktionsverarbeitungssystem (Aktionen zur Änderung von Informationen in Datenbanken);
• System zur Entscheidungsfindung.

Je nach Organisationsmethode sind CIS unterteilt in:

• Dateiserversysteme;
• Client-Server-Systeme;
• Drei-Link-Systeme;
• Systeme basierend auf Internet-/Intranet-Technologien.

Unter einem Server wird jedes System (ein separater Computer mit entsprechender Software oder ein separater Server) verstanden Software System Software), die dazu dient, Rechenressourcen für andere Systeme (Computer oder Programme), sogenannte Clients, bereitzustellen.

Lokale Systeme

• Hauptsächlich zur Automatisierung der Buchhaltung in einem oder mehreren Bereichen (Buchhaltung, Verkauf, Lager, Personalakten usw.) konzipiert.
• Die Kosten für On-Premise-Systeme liegen zwischen 5.000 und 50.000 US-Dollar.

Finanz- und Managementsysteme

• Die Systeme lassen sich flexibel an die Bedürfnisse eines bestimmten Unternehmens anpassen, integrieren die Aktivitäten des Unternehmens gut und sind in erster Linie für die Abrechnung und Verwaltung der Ressourcen von Nichtproduktionsunternehmen bestimmt.
• Die Kosten für Finanz- und Managementsysteme können grob im Bereich von 50.000 bis 200.000 US-Dollar geschätzt werden.

Mittelintegrierte Systeme

• Konzipiert für das Produktionsanlagenmanagement und die integrierte Produktionsprozessplanung.
• Mittelständische Systeme sind in vielerlei Hinsicht viel strenger als Finanz- und Managementsysteme.
• Ein produzierendes Unternehmen muss in erster Linie wie eine gut geölte Uhr funktionieren, bei der die wichtigsten Kontrollmechanismen in der Planung und optimalen Verwaltung von Lagerbeständen und Produktionsprozessen liegen und nicht darin, die Anzahl der Rechnungen pro Periode im Auge zu behalten.
• Die Kosten für die Implementierung mittelgroßer Systeme wie Finanz- und Managementsysteme beginnen bei etwa 50.000 US-Dollar, können aber je nach Projektumfang 500.000 US-Dollar oder mehr erreichen.

Große integrierte Systeme

• Sie unterscheiden sich vom Durchschnitt durch die Menge der vertikalen Märkte und die Tiefe der Unterstützung der Managementprozesse großer multifunktionaler Unternehmensgruppen (Holdings oder Finanzindustriegruppen).
• Die Systeme verfügen über die größte Funktionalität, einschließlich Produktionsmanagement, komplexes Finanzflussmanagement, Unternehmenskonsolidierung, globale Planung und Budgetierung usw.
• Die Kosten des Projekts betragen mehr als 500.000 US-Dollar.

Implementierung von CIS

Nach der Phase der Auswahl eines Unternehmensinformationssystems (CIS) folgt die Phase der Implementierung, deren Bedeutung kaum hoch genug eingeschätzt werden kann. Tatsächlich werden alle von Unternehmenssoftwareentwicklern erklärten Vorteile und Vorteile, die sich aus der Anschaffung eines bestimmten CIS ergeben, nur dann zum Tragen kommen, wenn es erfolgreich implementiert wird.

Die Hauptschwierigkeiten bei der Implementierung von CIS

• unzureichende Formalisierung der Managementprozesse im Unternehmen;
• mangelndes umfassendes Verständnis der Manager für die Mechanismen zur Umsetzung von Entscheidungen und die Arbeitsweise der Ausführenden;
• die Notwendigkeit, das Unternehmen in ein Informationssystem umzustrukturieren;
• die Notwendigkeit, die Geschäftsprozesstechnologie zu ändern;
• die Notwendigkeit, neue Spezialisten für die Verwaltung von geistigem Eigentum zu gewinnen und unsere eigenen Spezialisten für die Arbeit im System umzuschulen;
• Widerstand von Mitarbeitern und Führungskräften (spielt derzeit eine erhebliche Rolle, da die Menschen noch nicht an die Integration von Computertechnologien in das Unternehmen gewöhnt sind);
• die Notwendigkeit, ein qualifiziertes Team von Implementierern zu bilden; das Team besteht aus Mitarbeitern des Unternehmens und einem der hochrangigen Manager des Unternehmens, die an der Implementierung interessiert sind (bei fehlendem Interesse wird der pragmatische Aspekt der Implementierung von CIS auf ein Minimum reduziert). .

Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung von CIS

• Beteiligung des Managements an der Umsetzung
• Verfügbarkeit und Einhaltung eines Umsetzungsplans
• Führungskräfte haben klare Ziele und Anforderungen an das Projekt
• Mitwirkung bei der Implementierung von Spezialisten des Kundenunternehmens
• Qualität des CIS und des Lösungsanbieterteams
• Durchführung von Geschäftsprozess-Reengineering vor der Implementierung
• Das Unternehmen verfügt über eine entwickelte Strategie

Die Hauptschwierigkeiten bei der Implementierung eines Unternehmensinformationssystems

• Unaufmerksamkeit der Unternehmensleitung gegenüber dem Projekt
• Fehlen klar definierter Projektziele
• Informalisierung von Geschäftsprozessen im Unternehmen
• Die mangelnde Bereitschaft des Unternehmens, sich zu ändern
• Instabilität der Gesetzgebung6 Korruption in Unternehmen
• Geringe Qualifikation des Personals im Unternehmen
• Unzureichende Projektfinanzierung

Ergebnisse der CIS-Implementierung

• Erhöhung der internen Kontrollierbarkeit, Flexibilität und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gegenüber äußeren Einflüssen,
• Steigerung der Effizienz des Unternehmens, seiner Wettbewerbsfähigkeit und letztlich der Rentabilität,
• Verkaufsmengen steigen,
• die kosten werden reduziert,
• Lagerbestände werden reduziert,
• Die Auftragserfüllungszeiten werden verkürzt,
• Die Interaktion mit Lieferanten wird verbessert.

Vorteile der Implementierung von CIS

• Einholung zuverlässiger und zeitnaher Informationen über die Aktivitäten aller Unternehmensbereiche;
• Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung;
• Reduzierung der für Arbeitseinsätze aufgewendeten Arbeitszeit;
Quelle - " "